Boris Terwey im Interview mit HORIZONT

Aufbruchsstimmung bei Interone: Unser CEO Boris Terwey erzählt im Gespräch mit HORIZONT, wie er sein erstes Jahr bei uns erlebt hat. Es geht um Veränderungen, Kultur, Kunden und die Zukunft. Im Folgenden das Interview in der Originalfassung.

Erstes Interview mit Interone-Chef Boris Terwey:
„Es fehlte die Aufbruchstimmung“

Seit etwas über einem Jahr steht Boris Terwey an der Spitze der Digitalagentur Interone. Bislang hat er sich mit öffentlichen Äußerungen zurückgehalten. In seinem ersten großen Interview findet der 50-Jährige deutliche Worte dazu, in welchem Zustand er die Agentur vorgefunden, welche Veränderungen er vorgenommen und wie sich Interone zuletzt entwickelt hat. Zudem spricht er über die Unterschiede zu seinem vorherigen Arbeitgeber Sapient (Publicis) und die Zukunft mit dem wichtigen Kunden BMW. Terwey ist bei Interone inzwischen der einzige operative Geschäftsführer. Mit COO Stephan Tewes hatte im Herbst 2020 der letzte Manager aus dem früheren Führungsteam die BBDO-Tochter verlassen.

Herr Terwey, Sie haben im Februar 2020 bei Interone angefangen. Seitdem hat man ehrlich gesagt nicht viel von Ihnen und der Agentur gehört. Gibt es nichts zu erzählen?
Im Gegenteil, hier ist viel passiert. Wir haben uns gut entwickelt, erfreulicherweise auch wirtschaftlich. Natürlich hatten wir, wie fast alle, zu Beginn des ersten Lockdowns 2020 eine kleine Delle. Damals befand sich der Markt in einer Schockstarre. Aber anschließend ging es wieder richtig gut los. Wir konnten von Juni bis Dezember Monat für Monat den Umsatz steigern. Das 4. Quartal war besonders stark. Auch im Vergleich zu früheren Jahren.

Interone konnte 2020 also wachsen?
Komplett konnten wir die pandemiebedingten Einbrüche aus dem Frühjahr nicht auffangen. Aber wir sind auf einem extrem guten Weg. Wir profitieren davon, dass die digitalen Leistungsbereiche, die wir anbieten, zu den Krisengewinnern gehören.

Wo konnten Sie das Geschäft denn ausbauen?
Beispielsweise mit Neugeschäft. Wir haben 2020 sechs neue Kunden gewonnen, darunter Uniper Engineering und den Spieleentwickler Catan. Der Haupttreiber aber war das Bestandsgeschäft. Das hatten wir auch als Maxime ausgegeben. In Zeiten der Videokonversation sind bestehende Kunden der beste Anker, um Geschäft auszubauen.

Um die Agentur war es ehrlich gesagt schon vor Corona ziemlich still geworden. Was haben Sie vorgefunden, als Sie zu Interone kamen?
Interone befand sich in keiner Krise, aber es fehlte die Aufbruchstimmung. Die Agentur hat sich angefühlt wie ein großes Schiff, das solide im Wasser liegt, jedoch ohne große Dynamik. Die Segel waren nicht richtig gesetzt, die Mannschaft wirkte nicht eingespielt und auch das Gemeinschaftsgefühl war nicht so ausgeprägt, wie es sein sollte.

Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um den Kurs zu korrigieren?
Im ersten Schritt haben wir Komplexität herausgenommen. Die Struktur war zu kompliziert. Wir hatten allein elf Kundenteams, daraus haben wir sechs gemacht. Aber nicht wie Sie vielleicht denken, um Führungskräfte einzusparen, sondern um die Teams größer und schlagkräftiger aufzustellen und Verantwortlichkeiten klarer zu verteilen.

Wir haben jetzt in jedem Team einen Client Lead, der die Kunden wirklich berät. Und einen Delivery Lead, der den Fokus auf der Teamarbeit und den administrativen Prozessen hat. Das hat uns schneller und manövrierfähiger gemacht.

Das schafft aber noch nicht das von Ihnen angesprochene Gemeinschaftsgefühl.
Hier hilft es, dass die Teams nicht mehr komplett autark arbeiten. Jeder soll wissen, was die Kollegen tun. Wir haben regelmäßige Calls verabredet, in denen über den Stand der einzelnen Projekte ebenso informiert wird wie über Zahlen. Früher geschah das in 1:1-Gesprächen. Damit fördert man aber keinen Teamgeist. Wir haben ein Bewusstsein dafür geschaffen, dass jeder Einzelne nur dann erfolgreich ist, wenn die gesamte Agentur Erfolg hat.

Klingt nach ziemlicher Basisarbeit.
Wie gesagt, die Agentur war in keiner Krise. Aber nicht alles lief so, wie ich mir das vorstelle. Das gilt auch für das Thema Mitarbeiterführung und Personalprozesse. Hier haben wir unser System weiter professionalisiert. Zum Führungsteam gehören heute sechs statt vier Personen, selbstverständlich auch zwei Frauen.

Außerdem haben wir eine nachvollziehbare Titel- und Beförderungsstruktur geschaffen, mit großer Transparenz für alle. Ich bin überzeugt, dass Zuverlässigkeit und Transparenz die besten Mittel für eine starke Firmenkultur sind.

Dabei hilft auch eine klare Positionierung. Die war zuletzt zumindest von außen nicht immer deutlich erkennbar. Für Sie?
Das Profil ist klar. Ich erkläre das gern anhand von drei Leitfragen. Erstens: Welche Sportart betreiben wir? Digital. Wir verstehen uns als breit aufgestellte Fullservice-Digitalagentur mit Schwerpunkten auf digitalen Kampagnen und Social Media sowie digitalem Plattformgeschäft von UX und UI bis zur technischen Realisierung von Content Management Systemen und E-Commerce.

Zweitens: In welcher Liga spielen wir? National. Wir konzentrieren uns auf Kunden im deutschen Markt. Das schließt nicht aus, dass wir für diese Kunden auch internationale Projekte umsetzen. Wir stehen aber nicht im Wettbewerb mit großen Playern, die 3000 Mitarbeiter in Indien beschäftigen. Drittens: Welchen Spielstil pflegen wir? Wir verstehen uns als offener und immer ansprechbarer Partner unserer Kunden. Nicht ohne Grund hat Interone sehr viele langjährige Kundenbeziehungen.

Ganz allein sind Sie mit dieser Positionierung aber nicht.
Das wissen wir. Deswegen konzentrieren wir uns darauf, unseren Kunden messbaren Mehrwert zu liefern. Das steht ganz oben auf unserer Agenda. Wir wollen noch genauer herausfinden, was unsere Kunden wirklich antreibt – über die jeweiligen Briefings hinaus. Dazu gehört es auch, die Auftraggeber heraus- und vielleicht auch mal aufzufordern, verbindliche eigene Ziele zu definieren. Das irritiert manche, weil sie damit selbst messbarer werden.

Sie selbst kommen aus der Beraterwelt und waren lange für Sapient tätig. Was ist für Sie der größte Unterschied zu einer Agentur wie Interone?
Die Art des Geschäfts ist durchaus ähnlich, wenn auch bei Interone mehr Richtung Kampagne und bei Sapient mehr Richtung Technologie und Consulting. Der größte Unterschied ist wahrscheinlich die internationale Ausrichtung und die Größe. Wir fokussieren, wie gesagt, auf den nationalen Markt und nicht das globale Geschäft. Und ich persönlich habe hier ganz andere Möglichkeiten, die Dinge zu beeinflussen.

Wie meinen Sie das?
In einer kleineren Einheit ohne zentralisierte Führungsstruktur und weltweite Strategievorgaben, haben wir bei Interone deutlich größere Gestaltungsmöglichkeiten und können maßgeschneiderte Lösungen für unsere Kunden beziehungsweise unseren Markt schaffen.

Sonst klagen hiesige Networkmanager eher über fehlende Handlungsspielräume.
Natürlich bewegen wir uns auch mit Interone in einer Gruppe, die zu einem internationalen Network gehört und stimmen uns auch hier eng mit den Kollegen ab. Trotzdem sind die Spielräume größer.

Sie konzentrieren sich mit Interone auf das Thema digitale Kampagne. Ist das nicht etwas oldschool, wo heute jede mittelmäßige Digitalagentur von großen Data-, Transformations- und Technologieprojekten redet?
Wir finden digitale Kampagne super. Wir bieten darüber hinaus ja auch noch viel anderes an. Und wenn sich alle im Teich der Business-Transformation tummeln, fühlen wir uns auch ganz wohl damit, etwas anderes anzubieten. Wir sehen jedenfalls eine große Nachfrage nach unserem Angebot im Markt. Und Daten spielen natürlich auch bei jeder Kampagne eine große Rolle, sonst könnten wir ja den Erfolg nicht messen.

Außerdem macht es mir viel Spaß, mich auch mal wieder mit emotionalen und anfassbaren Themen zu beschäftigen. Das gilt genauso für unsere Teams. Sie arbeiten an Kampagnen, die gesehen werden und für Identifikation sorgen. Das geht mit reinen Data- und Transformationsprojekten nicht ganz so leicht.

Gibt es denn Leistungsbereiche, die Ihnen bei Interone noch fehlen?
Wie gesagt, im Mittelpunkt steht, messbaren Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen. Dafür müssen wir uns an einigen Stellen vergrößern, zum Beispiel wollen wir das Team beim Thema Data & Analytics noch weiter ausbauen. Im Bereich Technologie haben wir bereits reagiert und Nearshoring-Kapazitäten in Osteuropa aufgebaut. Außerdem denken wir darüber nach, wie wir im Kreativprozess mehr Automatisierung ermöglichen können.

Ist das eine andere Formulierung für Stellenstreichungen in diesem Bereich?
Im Gegenteil. Wir wollen unsere kreative Schlagkraft sogar ausbauen. Es ist wichtig, hier zu differenzieren. Die große Idee wird niemals automatisiert entstehen. Aber wenn es darum geht, acht verschiedene Bannerformate auszuspielen, dann hilft Automatisierung durchaus.

Wir wollen unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, sich mit den Themen zu beschäftigen, die wirklich einen Unterschied machen. Es geht darum, Low-Value-Arbeit zu automatisieren, damit unsere Teams ihr kreatives Potenzial voll entfalten können. Dafür brauchen wir die richtigen Strukturen und Prozesse.

Wie sehen Sie in diesem Zusammenhang Ihre eigene Rolle: mehr interner Manager oder oberster Kundenbetreuer?
Ehrlich gesagt mache ich im Moment alles: interne Organisation, Kundenbetreuung, Pitches. Das ist auf Dauer aber nicht gesund und soll sich dieses Jahr ändern. Wir haben jetzt die Grundsteine dafür gelegt, die es mir ermöglichen, noch mehr Zeit in die Kundenberatung zu investieren. Und auch in die externe Kommunikation – damit Sie nicht mehr sagen können, man würde nichts von uns hören (lacht).

Gehört zu Ihren Aufgaben auch die Intensivierung der Zusammenarbeit mit den anderen Agenturen der deutschen BBDO-Gruppe?
Wir arbeiten bereits eng zusammen, zum Beispiel mit Batten & Company, aber auch mit der Peter Schmidt Group oder der BBDO-Werbeagentur. Auch das hat zu unserer erfreulichen Entwicklung beigetragen. Gruppenchefin Marianne Heiß fördert den Austausch und die Kollaboration, das ist extrem positiv.

Und das Gute ist, dass hier keiner Angst hat, der andere nimmt einem etwas weg. Das ist nicht in jedem Netzwerk so. Woanders wird oft so lange über den internen Verrechnungssatz für ein mögliches gemeinsames Projekt geredet, dass die Gelegenheit schon wieder vorbei ist. So etwas habe ich hier zum Glück noch nie erlebt.

Apropos vorbei: Wie geht es eigentlich mit dem Kunden BMW weiter? Rechnen Sie in dessen neuem Agenturmodell noch mit nennenswertem Geschäft für Interone?
BMW ist nach wie vor ein bedeutender Kunde für uns. Wir erfüllen wichtige Aufgaben, auch wenn wir damit vielleicht nicht so im Rampenlicht stehen wie aktuell The Marcom Engine und The Game Group. Wir bekommen ein sehr gutes Kundenfeedback und besprechen gerade gemeinsam, wie die künftige Aufgabenjustierung aussieht.

Ich gehe also davon aus, dass wir in den Bereichen, in denen wir für BMW aktiv sind, weiter eine Rolle spielen werden. Aber die Zeiten, in denen Interone die BMW- Agentur war, sind sowieso längst vorbei.

Nicht zuletzt von BMW dürfte abhängen, wie Ihr Geschäftsjahr 2021 ausfällt. Womit rechnen Sie?
In der aktuellen Lage werden Sie niemanden finden, der Ihnen sagt, dass er Bäume ausreißen wird – zumindest wenn er einigermaßen seriös ist. Wir erwarten moderates organisches Umsatzwachstum.

Interview: Mehrdad Amirkhizi
Quelle: horizont.de (veröffentlicht Mittwoch, 10. März 2021)